La crisi, inutile negarlo, c'è, eccome. Il recente dato sulla produzione industriale americana di marzo l'ha confermato: l'output è calato dell'1,5% rispetto a febbraio. In Italia, poi, il boom della cassa integrazione nei primi due mesi del 2009 testimonia che la tempesta è ancora sulle nostre teste. Il Sole24ore.com ha voluto raccogliere alcune testimonianze tra manager e imprenditori. Senza alcuna pretesa di completezza. Solo "spaccati" di vita di tutti i giorni in azienda che descrivono, tra tensioni e difficoltà, come si naviga la recessione. Che, alle volte, può diventare anche un'opportunità di crescita.

Flynt Italia: «Contro la crisi unità tra lavoratori e manager»

Il Ceo della filiale italiana: «Bisogna gestire la riduzione dei costi e fronteggiare una domanda schizofrenica». Il problema del ritardo nei pagamenti e la «necessità di mantenere, o aumentare, le quote di mercato»
Gestire la cassa integrazione, mantenendo aperte tutte le linee produttive. Per abbattere i costi e fare fronte ad una domanda debole, continua e schizofrenica, con alti e bassi. Un'operazione non così semplice, dura sotto il profilo umano, «possibile - dice Dulio Mombelli, presidente e ceo di Flint Group Italia - solo grazie alla collaborazione di tutte le parti aziendali». Una visione da capitalismo paternalista? No, come confermano le parole di Ruggero Galasso, delegato sindacale di fabbrica Filcem-Cgil: «Di fronte alla crisi bisogna essere pragmatici - dice - Solo se ciascuno fa il suo se ne può uscire». Così, nella filiale italiana della multinazionale, oltre 440 dipendenti e tre stabilimenti che producono inchiostri da stampa, la collaborazione tra le parti diventa essenziale. Ovvio, non è il "libro cuore". «Faccio molta attenzione - dice Galasso - che la nuova organizzazione del lavoro sia usata solo per fronteggiare l'emergenza». Ciò non toglie, però, che nelle parole del manager e del sindacalista si coglie quell'unità di intenti fondamentale per non soccombere alla crisi. Già, la crisi. Per la Flynt si concretizza, come per tutti, in un calo generale degli ordini ma anche in una domanda schizofrenica. «I clienti -dice Mombelli - comprano molto meno ma comprano, tutti i giorni: invece che una tonnellata di prodotto ce ne chiedono, magari, 500 chili. Questo ci ha impedito di chiudere lo stabilimento per una settima, smaltendo la cassa integrazione in una sola volta». Così, in febbraio e marzo, la presenza a livello produttivo è stata organizzata in modo da avere sempre due operai su tre al lavoro. Mentre nel settore amministrativo i giorni di Cig sono stati distribuiti più a macchia di leopardo. «In aprile, però - dice Galasso-, la strategia cambia. I giorni pro-capite di cassa integrazione saranno smaltiti» dagli operari ogni venerdì. In questo modo lo stabilimento resta chiuso un giorno prima di ogni week end. Insomma, si prova una diversa strada che risponda meglio alle esigenze produttive.

Tra orari e rapporti umani
Quest'attività ad incastri, ovviamente, ha il suo prezzo sul fronte umano: sono in gioco il lavoro e i salari che si riducono. «Nel corso degli anni - sottolinea Mombelli - abbiamo creato un clima di una certa fiducia». Che è fondamentale: quando si chiedono sacrifici bisogna essere credibili. «I manager sono sempre presenti in azienda. Poi, sono stati invitati a consumare le ferie. Dare l'esempio è importante anche se sono consapevole che basta un giorno, un semplice sbaglio, per distruggere tutto». Questo atteggiamento, inutile dire, aiuta a stemperare la tensione ma non elimina le paure, i timori per il futuro. «La situazione di disagio - dice Galasso - sfocia anche in un nervosimo, a mio parere sbagliato, nei confronti degli altri colleghi. Più che guardare al problema in generale, ci si sofferma su quanta cassa integrazione ha fatto il compagno di reparto, piuttosto che il dipendente amministrativo. Una guerra tra poveri che non porta da nessuna parte».

Crediti, fatture e quote di mercato
Ma non è solo Cig o "inquinamento" degli animi. C'è anche la gestione dei crediti e la strategia che, comuque, deve puntare alla crescita. «L'attuale comportamento dei clienti- dice Mombelli - è problematico. In molti spingono per allungare i termini dei pagamenti. Che, nel nostro paese, sono già più ampi rispetto all'estero: 120-160 giorni contro i 60 che costituiscono la normalità oltre confine. Noi, normalmente, incassiamo a 120-150 giorni dalla consegna». Ma adesso, causa la crisi, i tempi tendono ad allungarsi. I soldi sono pochi e le fatture sono pagate in ritardo. Così per la Flint Italia, è fondamentale il credit management: la gestione dei crediti. «Rispetto ai tempi normali, siamo diventati proattivi - afferma il manager -. Facciamo moral suasion sul cliente. Anche se, alla fine, la leva più efficacie è ventilare l'ipotesi di bloccare la fornitura». È ovvio, comunque, che c'è cliente e cliente. Il piccolo stampatore ha minore forza contrattuale ed è più facile da convincere. La grande casa editrice, invece, pone maggiori problemi. «Anche se - tiene a sottolineare Mombelli - l'approccio è assolutamente flessibile. L'obiettivo, infatti, è farsi pagare ma anche non perdere clienti e quote di mercato». Minacciare il blocco della fornitura, insomma, può trasformarsi in un boomerang: riesco, magari, a riscuotere il credito ma, poi, il mio acquirente va da un'altra parte. «La concorrenza, in questo periodo, è serrata, soprattutto sui prezzi. Così, se da un lato poniamo molta attenzione ai crediti; dall'altro, grazie alla qualità del prodotto, vogliamo mantenere, se non incrementare, le quote di mercato».

La multinazionale

Proprio le quote di mercato, il fatturato sono un'esigenza primaria per Flynt Italia che si confronta anche con le altre filiali nazionali del gruppo. In questo periodo, mostrare di essere più efficienti rispetto alle "consorelle" può significare evitare tagli occupazionali. E, su questo fronte, il tanto criticato mercato del lavoro italiano («troppo ingessato») è un'arma a favore della società che opera in Italia. «Realizzare degli esuberi qui ha un costo maggiore rispetto a quelli di altri paesi». Quindi, paradossalmente , l'inefficienza ha il suo risvolto positivo: si pone come ulteriore barriera all'eventuale fuga della multinazionale.

Omikron Design: «La crisi come occasione di crescita»

La piccola società che produce lampade di alta qualità sbarca in Spagna. L'imprenditore Palazzari: «L'efficienza deve essere un'ossesione. Un lavoro duro che si imprara giorno per giono sul campo
«Apriremo uno show-room in Spagna, a Barcellona, a breve». Federico Palazzari, amministratore e socio unico di Omikron Design, affronta così la crisi: gioca all'attacco. E tenta di trasformare la recessione in un'occasione di crescita. La sua è un'azienda di Rozzano, nell'hinterland milanese. Una Società a responsabilità limitata sotto i 15 dipendenti, che produce lampade di alta gamma. Una sorta di archetipo del tessuto industriale del nostro Paese, dove la piccola impresa fa rima con grande vitalità.

Tra recessione e nuovi mercati

«Su un nuovo mercato - dice - bisogna andarci senza aspettare troppo. Attendere di avere già conquistato una quota di business, come fanno in molti, è un errore. Se il momento, e le condizioni, sono giuste bisogna muoversi». E per Omikron Design, evidentemente, l'occasione è quella da non perdere. Certo, l'organizzazione «flessibile e leggera permette costi fissi molto bassi» e, giocoforza, l'operazione nella penisola Iberica può essere affrontata con «pragmatica tranquillità». Ma Palazzari è convinto che «nonostante la recessione, Barcellona resterà uno snodo importante nel design europeo. E io voglio sfruttare l'occasione di essere il primo ad aprire un negozio monomarca di illuminazione nella città catalana». Poi, è ovvio, bisogna vedere come andrà a finire. «Ma, al limite - sottolinea Palazzari, facendo professione di understatement -, potremo fare retromarcia senza troppi problemi. Siamo direttemente presenti in Germania, con una filiale commerciale dove abbiamo fatto nuove assunzioni da poco, ed esportiamo in 25 Paesi». Come dire: il network importante è importante, l'eventuale ritirata sarebbe assorbita. Ciò detto, però, non si pecca d'ottimismo? Sul fronte dei finanziamenti, per esempio, ci saranno difficoltà, come per tutti...«È un passo che possiamo permetterci perché abbiamo lavorato bene negli anni precedenti- dice Palazzari-. Rispetto ai prestiti dalle banche non soffriamo la stretta sul credito: cresciamo grazie all'autofinanziamento, con i nostri flussi di cassa».

Flessibilità e il «fai-de-te»

Ciò non toglie che l'economia europea, come quella mondiale, ha grosse difficoltà e gli ordini crollano. Pensare di sfuggire a questa morsa è utopia. «Il discorso - spiega Palazzari - è più complesso». Vale a dire? «In primis, la tipologia dei nostri prodotti ci aiuta. Noi produciamo oggetti di nicchia, che sono il frutto di designer famosissimi. Dal nostro stabilimento, per esempio, "esce" la prima lampada disegnata da Magistretti». Si tratta, insomma, di un business particolare che resta più al riparo dallo tsunami: la domanda non è anelastica ma gli acquisti reggono. «Ciò non toglie, però - dice l'impreditore -, che anche noi dobbiamo adeguarci». In che modo? «Il nostro business model è molto flessibile. Si basa, da un lato, sull'assemblaggio della parte illuminotecnica con l'oggetto di design; dall'altro, sul controllo di qualità e efficienza dei passaggi di costruzione della lampada in outsorcing». Tra questi, per esempio, la stampa del metallo e la sua verniciatura. «Ebbene, qui soffriamo le difficoltà delle aziende cui ci appoggiamo. Queste, infatti, non possono tenere aperti gli impianti solo per noi. Così, dobbiamo organizzarci. Prevedere nei minimi dettagli come "incastrare" le nostre esigenze con le loro».

L'ossessione dell'efficienza

Un lavoro certosino che richiede un affinamento continuo. In questo Palazzari è "maniacale": «Bisogna assolutamente ridurre i tempi e gli sprechi, soprattutto con la crisi. In questo periodo i dipendenti che facevano il controllo qualità in fabbrica sono sempre in giro dai fornitori. Li sollecitano, mantegono i rapporti, controllano l'outsourcing». Il tutto con un'unica ossessione: l'efficienza. «Più siamo efficienti nella produzione, più in fretta si raggiunge la qualità essenziale per andare avanti e riuscire a fare utili. È un obbligo, di lì non si scappa». Un lavoro, peraltro, che non si impara sui libri di testo: «È sudore quotidiano. Come quello dei contadini che devono arare i campi, seminare e sperare che non arrivi la grandine che rovina tutto. Per, poi, raccogliere i frutti». E in questa chiusa, da parte di Palazzari che è anche un famoso consulente d'affari, c'è tutta la voglia di industria reale. Che soffre le recessioni ma non è vita "derivata".

Tisettanta: «Nei mobili tagliare spese di marketing e pubblicità»

«Fondamentale, in questo periodo, è ridurre i costi. In particolare quelli di marketing e comunicazione». Marco Moretti, direttore generale di Tisettanta, per navigare nella recessione va a caccia dei costi superflui. Che, nel caso della storica azienda lombarda, con 125 dipendenti, un giro d'affari sui 25 milioni, e leader nelle produzione di mobili, si trovano anche, e soprattutto, nella pubblicità «che dev'essere razionalizzata». «Spesso, per esempio - ricorda il manager -, produciamo cataloghi che sono replicati dai nostri stessi clienti. Uno spreco non più sostenibile». E quindi, avete eliminato questa voce di spesa? «Non è così semplice». Cosa intende dire? «Il settore retail, quello con i più alti margini, è costituito da molti operatori cresciuti in periodi di vacche grasse, quando il guadagno era piuttosto facile. Non si è creato un vero approccio imprenditoriale al business: l'improvvisazione, e anche l'ingenuità, sono molto diffusi. Così, adesso che ci troviamo in mezzo alla crisi, non si comprende l'utilità nel taglio di simili spese». Insomma, il negozio di mobili continua a pensare che senza il catalogo, o la pagina di pubblicità sul giornale, il business non possa resistere. «Invece, più che ai cataloghi - sottolinea Moretti -, bisogna che, sia le aziende sia gli operatori, stiano vicino al proprio cliente, consolidando i rapporti. Offrendogli il prodotto migliore».

L'innovazione di prodotto

Anche perché quello dei mobili, seppure di alta fascia, è un settore a scarso contenuto tecnologico. Dove, sempre per fronteggiare la crisi, «l'innovazione va realizzata sul design e con prodotti più funzionali». Per esempio? «Pensiamo ad un armadio che spesso, visto anche il boom di case con piccole metrature, diventa un oggetto ingombrante. Noi offriamo soluzioni per spostarlo, smontarlo velocemente e in maniera semplice. Magari, per poter pulire meglio sia la casa sia il mobile stesso. Sembrano piccole cose ma, proprio in momenti come questi, fanno la differenza e incentivano all'acquisto». Rispetto, invece, al processo produttivo non pensate ad una razionalizzazione? «Anche lì interveniamo. Stiamo rinnovando il parco macchine: oltre ai macchinari che producono in serie un grande numero di pezzi, abbiamo quelli che realizzano semilavorati ad hoc, per le esigenze più disparate». Insomma, dove si può si spinge suilla fleissibilità produttiva per fronteggiare le esigenze del cliente.

Tra domanda schizofrenica e cassa integrazione

Già, i clienti. Attualmente il fatturato di Tisettanta è composto per il 60% dal mercato retail e dal restante 40% dai cosiddetti contractor, cioè grandi garndi clienti e grandi commesse: dagli alberghi fino ai costruttori di interi edifici. «Quest'ultimo settore - dice il manager di Tisettanta -, di recente, ha aumentato la sua importanza, sebbene abbia una marginalità più bassa rispetto al retail. Tuttavia la domanda rimane schizofrenica: ci sono improvvise accelerazioni e successivi stop. Una situazione che, alle volte, ci ha costretto a richiamare dei dipendenti dalla cassa integrazione, perdendo così i benefici dell'ammortizzatore sociale». Di cui, peraltro, in questo momento l'azienda si serve per abbattere i costi di produzione: la cassa integrazione è stata chiesta fino a fine anno e, attualmente, sono coinvolti 30 dipendenti.

Comunicare in azienda la realtà delle cose

Una situazione che, ovviamente, non è facile da gestire. «In un'azienda come la nostra il fattore umano è fondamentale. Ci conosciamo quasi tutti personalmente: quindi, mi sforzo di spiegare bene, in tutti i dettagli, la situazione» . Ma ha cambiato il modo di comunicare in azienda? «Dico come stanno veramente le cose, senza nascondere alcunché. Parlo spesso con i caporeparto. Anche perché il rischio è che, con la riduzione dell'attività produttiva, subentri una certa decocentranzione. Una situazione che non ci possiamo permettere: puntando sulla qualità, la minima sbavatura» si rischia di pagarla molto cara.

(fonte: Sole 24 Ore. com)